Bonjour Elodie.
Bonjour.
Tu es en charge du pilotage de la performance financière
de notre division, et je suis heureuse de t'accueillir dans cette Parenthèse.
Aujourd'hui, on va parler de
la façon dont est construit le budget, comment sont priorisées nos actions.
Et qu'es-ce que cela signifie pour nous tous.
Mais avant tout, dis-moi, dans quel état d'esprit es-tu aujourd'hui
et qu'est-ce qui t'occupe en ce moment ?
Les sujets qui m'occupent en ce moment, comme vous l'avez dit,
c'est évidemment le budget, le plan stratégique parce qu’on fait
les deux exercices en même temps.
Ce n'est pas tout le temps comme ça.
Et cette année, elle est particulièrement importante
parce qu'on va s'engager vis-à-vis des marchés financiers
En février, nous allons annoncer notre plan stratégique à l’horizon 2030.
Donc, c'est un enjeu important pour le groupe et important évidemment
pour Orange Innovation qui est là pour servir le groupe.
Un sujet qui me préoccupe aussi, et qui n'est pas totalement indépendant,
c'est le nouveau modèle d'entreprise.
Je sors tout juste d'une présentation au Comex où l’on a validé
les premiers jalons de la mise en place
de ce nouveau modèle d'entreprise, et ce nouveau modèle d'entreprise
va nous aider justement dans la priorisation,
dans le déroulé de ce budget.
Et ce plan, pour beaucoup de personnes chez Orange Innovation,
c'est deux ans de travail, pour moi c’était six mois,
mais le sujet a commencé bien avant que j'arrive.
Donc c'est un jalon très important
qui met les premières pierre de la nouvelle relation
que l'on va construire avec les pays, et qui va nous aider
pour ce plan stratégique
Et puis un autre sujet qui m'occupe aussi évidemment, c'est mon équipe,
l'équipe Finance Innov, une équipe qui va être face à beaucoup de défis
et avec laquelle on a à se remonter les manches ensemble
et à travailler pour construire aussi une nouvelle finance pour ce nouvel Innov.
Donc mon état d'esprit, je me sens un peu comme quand on part pour une randonnée,
on a le trajet, on a repéré le trajet,
on a le sac qui est prêt, on sait où on veut aller et y’a plus qu’à.
Donc pleine d'énergie mais aussi très humble face à
tous ces défis qui nous attendent sur ce plan 2026-2030.
Alors tu as devant toi une tablette sur laquelle tu as plusieurs images.
Peux-tu en choisir une ?
Voilà.
Alors avec cette première image, je crois que nous allons parler chiffres.
Pour commencer, peux-tu nous expliquer en quelques mots
ce qu'est le budget de notre division
et quels sont les grands axes de notre plan pour les années à venir ?
Le budget de notre division ?
Alors si on sépare d'un côté le budget de nos filiales, Sofrecom, Viaccess,
SoftAtHome qu'on n'oublie pas, OPTV évidemment,
et puis le budget de nos activités
Orange SA, Innov hors filiale,
ce budget c'est en 2025 775 millions de coûts.
Ce qu'on appelle les coûts à l'origine, c'est-à-dire
que ce sont les coûts qu'on porte pour le reste du groupe.
Ça, c'était en 2025.
En 2026, là où on est attendu, c'est sur une baisse
très importante de ces coûts à l'origine.
On a un budget qui doit baisser
d'environ 10 % sur nos coûts à l'origine
tout en augmentant la valeur de ce que l'on génère pour le groupe.
Donc ça, c'est un défi extrêmement important,
qui ne peut pas aller évidemment sans choix, sans priorisation.
Ce n’est pas la première année
qu'Orange Innovation se voit face au défi d'une baisse de ses coûts.
Jusqu'ici,
il y a eu un levier principal qui était l'optimisation.
Il n'y a plus beaucoup de coûts
qui seraient totalement inutiles s'il y en a jamais eu.
Donc aujourd'hui, nous sommes face à un défi
qui est autre, qui est la priorisation, le choix.
Il y a certaines activités qu'il va falloir arrêter,
qui pour autant sont très utiles.
On n'est pas en train de se dire :
est-ce que c'est utile ou est-ce que ce n'est pas utile ?
Mais plutôt : parmi plusieurs choses qui sont utiles, qui ont de la valeur,
qui sont profitables pour le groupe,
lesquelles sont les plus profitables sur lesquelles on va vraiment
aller mettre notre effort pour dégager le plus de valeur
parce qu'on n'aura pas les moyens de tout faire.
Donc pour ce faire, pour ça, pour pouvoir orchestrer
cette priorisation et pouvoir atteindre ces objectifs,
nous avons un levier principal qui est le renforcement
de notre gouvernance conjointe avec les pays.
Si on regarde de façon assez basique les road maps, les pays, il nous en manque
toujours plus, avec une équation de coûts
qui est contrainte et en vous demandant évidemment de baisser aussi
les coûts qu'on leur facture
et donc le choix, la priorisation,
elle ne peut se faire sans les géographies, sans leur demander
qu'est-ce qui est vraiment important pour eux ou est-ce qu'ils voient la valeur
et vont pouvoir travailler aussi avec la finance des divisions,
les business plans et business case pour pouvoir être sûr de là où
on va allouer nos ressources
de là où on va pouvoir générer le plus de valeur de manière collégiale.
Et c'est pour ça aussi que la transformation de la finance innov est importante.
On doit aller de plus en plus vers un controlling transverse,
et aussi vers un controlling du product management
transverse où on pourra vraiment travailler avec les pays
pour aider au passage
management.
Les termes financiers peuvent parfois sembler complexes.
Peux-tu nous expliquer ce que signifie concrètement coût à l'origine
et comment cette notion guide nos décisions ?
Les coûts à l'origine, ce sont tous nos coûts,
ce sont les coûts que l'on porte pour nous, pour Innov.
Par exemple, les coûts des fonctions supports
comportent pour nous les coûts de la recherche
qui ne sont pas facturés au pays, mais aussi
les coûts que l'on va facturer au pays.
Par exemple, si on centralise des coûts d'hébergement
chez Orange Innovation pour des applications qui sont
au bénéfice des divisions du groupe, ce sont les coûts à l'origine.
Et si on a une centralise des achats de licences pour ensuite les revendre,
les facturer au pays, ce sont aussi des coûts à l'origine d'Orange Innovation.
Donc ce sont tous nos coûts
et les objectifs qu'on va se
donner sur ces coûts à l'origine, c'est de les faire baisser.
Cela veut donc dire que même
si l’on accroît le périmètre d'Orange innovation,
même si on mutualise plus de choses,
c'est souvent ce que j'entends... On me dit :
« Moi
je ne peux pas faire baisser les coûts à l'origine
parce que je dois mutualiser plus de choses,
parce ça c'était fait auparavant dans les pays,
maintenantc'est fait chez Orange Innovation.»
Et donc c'est vrai qu'on est parfois face à
cette forme d'injonction paradoxale d'avoir un périmètre
qui grossit, avec des coûts à l'origine qui doivent diminuer.
Et donc voilà nos coûts à l'origine, ce sont tous nos coûts.
On a cet objectif de les faire diminuer par des gains de productivité
très importants, y compris lorsque l'on mutualise.
Alors évidemment, on a aussi la corde de rappel du recharging :
coût à l'origine,
d'un autre côté, c'est-à-dire ce que l'on facture au pays.
Mais on a cet objectif, quoi qu'il en soit, de faire baisser nos coûts d'origine.
Très bien, merci Elodie
pour cette définition. Je t’invite à choisir une deuxième image.
Nous avons donc des objectifs très ambitieux.
Et quels sont les moyens pour y arriver ?
Les moyens pour y arriver, ça va vraiment être le renforcement de la gouvernance.
C'est ce qu'on a présenté tout à l'heure en Comex
sur le nouveau modèle d'entreprise.
Arriver à travailler une gouvernance qui nous permette
de regarder avec les pays avec une bonne hauteur de vue.
où est-ce qu'aujourd'hui on met les ressources du groupe,
sur quels sujets, sur quelles activités
on se concentre.
Et pouvoir faire la part des choses entre d'un côté le régalien,
les guidelines, d'un côté les services at scale et de l'autre les services on demand.
Donc le régalien, vous voyez, c'est tout ce qui va être de l'ordre
de la définition des politiques.
Et là-dessus, on va chercher à avoir vraiment
une amélioration de l'efficacité de la productivité.
On va être plutôt sur des sujets où l’on va chercher à faire baisser nos coûts
à l'origine. Les services on demandqu'on pourrait traduire par « à façon »
ce sont des sujets qui ne sont pas encore aujourd'hui considérés comme à l'échelle
qui pourraient le devenir si plus de pays
prenaient ces services,
mais en tout cas,
ils sont peut être mutualisables ils sont peut être déjà mutualisés,
mais pas suffisamment pour être à l'échelle.
Et sur ce on demand, on va chercher à faire baisser
les coûts d'origine, ça peut être soit on arrive dans ce service
en travaillant sur du
make or die, ça peut être aussi en considérant que ces services
sont aujourd'hui déjà efficaces et que les pays qui ne sont
pas encore dessus doivent passer dessus pour les faire passer sur du at scale.
Mais voilà, en tout cas, il y a ces deux poches-là.
Le on demand, le régalien sur lequel on doit vraiment travailler l'efficacité
parce que ce n’est pas là qu'on va pouvoir aller
générer le plus de valeur, là où on va pouvoir aller
générer plus de valeur, ce sont sur nos services.
at scale sur lesquels on doit absolument
déployer plus notre énergie, sur lesquels on va pouvoir allouer
de plus en plus nos ressources pour délivrer de plus en plus de valeur.
Et cette valeur, elle peut se trouver soit parce qu'on va permettre la génération
d'un service qui va permettre la génération de chiffre d'affaires
nouveau, ça, c'est une possibilité.
Mais ça peut être aussi
parce que le service,
il va permettre de faire des gains d'efficacité et des gains de coûts
à l'échelle du groupe.
Ce chiffre d'affaires additionnel,
ce nouveau chiffre d'affaires, ça n'a pas ni plus ni moins de valeur
que des économies de coûts qu'on permet pour les pays.
Donc, c'est vraiment très important de dire qu'on va aller
pouvoirtravailler sur ces deux
piliers de la
valeur pour le groupe, le revenu et et les coûts.
Donc, ça, c'est notre boussole quelque part
pour faire ces choix de priorisation, on a cet outil.
aujourd'hui, grâce au nouveau modèle d'entreprise,
on va se dire est-ce que c'est du régalien ?
Est-ce que c'est du at scale ? Est-ce que c'est du on demand ?
Et comment avec cette boussole,
je vais pouvoir prendre mes décisions d'allocation de ressources.
Et sachant que cette boussole, on n'est pas tout seul à la tenir,
nous sommes avec nos partenaires de divisions
pour voir, dire oui, ça vraiment, on s'engage.
Tous les pays s'engagent.
C'est un service qui doit passer à l'échelle
et on croit tous au fait qu'il y a de la valeur derrière.
Merci.
Je te propose de choisir une troisième et dernière image.
Alors, tu as choisi une réunion d'équipe pour illustrer
sans doute cette idée de collaboration et d'efficience.
Bien sûr, l'équipe, c'est quelque chose qui est clé, je pense.
Quand on est une fonction support
on est là pour supporter nos opérationnels,
pour faire la paire, pour arriver à travailler ensemble,
pour atteindre ces objectifs qui sont très ambitieux.
On doit aussi collaborer avec nos divisions.
Le renforcement de la gouvernance,
je l'ai déjà dit, c'est la clé pour réussir à atteindre
nos objectifs, pour réussir à nous recentrer sur les activités à valeur.
Et puis l'équipe.
Parce qu'avant tout, je suis chef d'équipe.
On a une équipe financière qui est magnifique,
qui est aujourd'hui extrêmement mobilisée, qui va avoir un défi très important
l'année prochaine avec avec la GEPP,
qui est face aussi à des transformations de son métier,
à des questionnements sur l'endroit, la valeur ajoutée,
ce qui peut être fait par des outils, ce qui peut être fait différemment.
Et on a
ce défi de transformation de la finance qui pour moi est vraiment très important.
Merci beaucoup Élodie.
Merci à tous.
Chers collègues,
merci de votre attention et à très bientôt pour une nouvelle Parenthèse.